為了保障事情或工作順利、圓滿進行，就不得不需要事先制定方案，方案是在案前得出的方法計劃。優秀的方案都具備一些什么特點呢？又該怎么寫呢？接下來小編就給大家介紹一下方案應該怎么去寫，我們一起來了解一下吧。

銷售部末位淘汰管理制度 銷售末位淘汰制方案篇一

一、目的二、受末位淘汰制度考核的人員

三、末位淘汰考核標準

四、被淘汰善后處理

一、為了達到銷售人員的工作能力最大化的體現，銷售部為公司創造最大的銷售價值，將能力不足、不適應銷售部工作、達不到銷售業績的員工調整出該隊伍。對其他銷售人員起到引以為戒的作用，使銷售部保持積極向上的狀態。

二、受末位淘汰制度考核的人員

銷售部銷售人員

三、末位淘汰考核標準

（一）考核期限自2014年6月1日起執行，每3個月考核一次。

（二）考核內容

考勤，日常工作達到銷售任務的銷量

（三）淘汰細則

1、考核的2014年6月1日起執行，每3個月考核一次

2、考核具體涵蓋日常考勤、日常工作，銷售任務的排名，考核評分共計100分，三個類型方面，日常工作占15％，日常考勤占15％，銷售任務占70％。

3、自2014年6月1日起執行，每3個月考核一次。

例：2014年6月1日至2014年8月31日為一個考核周期，銷售經理級銷售主管將考核的結果評分，例會公布，將評分最低的銷售人員調整出銷售隊伍。

銷售部末位淘汰管理制度 銷售末位淘汰制方案篇二

東莞市永軒汽車銷售服務有限公司

銷售部末位淘汰管理制度

1.目的：

通過實施員工末位淘汰激活公司人力資源，點燃員工工作激情，提升組織績效，建立良好的員工進退機制，為優秀員工提供更好的發展平臺和發展空間。

2.適用范圍：

本制度適用于東莞市永軒汽車銷售服務有限公司銷售部銷售顧問，不包括實習生、銷售助理和試用期銷售顧問。

3.淘汰機制及評定依據：

3.1員工末位淘汰實施積分制，對于所有銷售顧問進行實時打分月度累加，季度末時分數排名最后者實施淘汰。

4.末位淘汰積分依據：

4.1有觸犯到國家的法律法規，如盜竊、貪污、挪用公款等行為，所屬部門不得隱瞞，立即上報公司直接對其進行淘汰。

4.2考核期限自2014年7月1日起執行，每3個月考核一次。

4.3考核具體涵蓋銷售任務達成、銷售顧客滿意度、日常工作態度和表現三個方面，考核評分共計100分。銷售任務達成占40分，滿意度占40分，日常工作態度和表現占20分.4.4淘汰積分的具體標準參考銷售部業務考核標準、客戶關愛部組織的各銷售顧問內測滿意度成績以及部門主管/經理對銷售顧問日常工作態度和表現的評價.確保可操作、有公信力。5.員工進退機制：

5.1綜合整季度的各銷售顧問的評分表現，營銷部需在本季度第三個月25日前向人力資源部提起人力資源信息報備流程，在季度末確認需淘汰人員名單，經銷售部經理批準后，進行公示，人力資源部可進行補員招聘。

5.2在季度末確定需淘汰人員人選，經銷售部經理審核，總經理審批后，實施淘汰，予以解除勞動關系。

6、員工申述管理：

6.1在公示后三日內，當事人對公示內容有異議，需提起書面申述申請逐級解決，無書面異議的，視為認同公示結果，服從公司安排。6.2本制度最終解釋權歸銷售部所有。

7、本制度2014年7月1日起執行。

6、附件：《銷售部末位淘汰上報表》《銷售部末位淘汰申述表》

表一：

東莞市永軒汽車銷售服務有限公司銷售部季度末位淘汰上報表

制表：審核：批準：

表二：

東莞市永軒汽車銷售服務有限公司銷售部末位淘汰申述表

制表：審核：批準：

銷售部末位淘汰管理制度 銷售末位淘汰制方案篇三

銷售部末位淘汰管理制度

一、目的：

通過引進市場競爭機制，實行優勝劣汰原則。體現優秀者升、平庸者下、違紀者罰，員工能進能出的良性循環機制，點燃員工工作激情，提升組織績效，為優秀員工提供更好的發展平臺和發展空間。

二、適用范圍：

本制度適用于濰坊天元防水材料有限公司銷售部銷售人員

三、淘汰機制 1、1員工末位淘汰實施積分制，對于所有銷售人員進行月末綜合評分制。

1、2末位淘汰積分依據：月銷售報表、專業試題考試、日常行為考評表等。1、3考核期限自2017年9月1日起執行，每個月考核一次。1、4考核具體涵蓋銷售任務達成、專業技能、日常工作態度和表現三個方面，考核評分共計100分。銷售任務達成占40分，專業技能占30分，日常工作態度和表現占30分.四、末位淘汰形式

拼搏期（觀察期）、解除勞動合同兩種形式。

五、考核依據

考核主要是從思想品德、遵章守紀、工作業績、創新意識（工作技能）四個方面進行考評，對綜合考核列末位的按比例予以實施淘汰，對嚴重違章違紀的直接予以淘汰。為突出考核的量化和剛性的要求，按下列標準進行考核。

1、對有下列行為（嚴重違章違紀）之一的，直接進入淘汰。即解除勞動合同。1、1嚴重失職、營私舞弊、弄虛作假等行為，使企業在遭受經濟損失超過2萬元以上的（包括工作失職造成的損失，以及弄虛作假將不合格品蒙混出廠，給企業造成的損失）。1、2擅自將公司的技術資料和網站運營情況（工藝流程、工藝配方、設備圖紙、網站建設、客戶資料等）轉贈或轉賣他人或其它單位，使企業造成損失的。

1、3一個月內曠工超過4天或連續曠工超過3天的。

1、4上班時間喝酒、打架、賭博，性質惡劣的。1、5故意損壞、浪費、盜竊公司財物，造成損失3仟元以上的。

六、實施過程

1、每月各銷售組主管統計組內銷售人員的銷售業績+考試得分+銷售人員日常考核，算取總分，成績最低者下月進入拼搏期。

2、進入拼搏期人員如下月底綜合考評還是最低者，進行淘汰，淘汰者有自行決定走留權，但公司在第三月不在發放當月工資（第三個月無業績不發放工資），業績提升后正常發放工資。

3、在拼搏期內的銷售人員嚴禁借用他人業績，一經發現進行淘汰。

4、參與末尾淘汰制的員工是公司配備個人專門通訊電話的人員，未配備公司個人專屬通訊電話不參與銷售部末尾淘汰機制。

銷售部末位淘汰管理制度 銷售末位淘汰制方案篇四

末位淘汰制是指工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠后的員工進行淘汰的績效管理制度。人們對末位淘汰制的看法莫衷一是。有人認為它的實施大大調動了員工的工作積極性，有力避免了人浮于事、效率低下的不良狀態；有人則認為末位淘汰制不符合人本管理的思想，容易造成員工心理負擔過重、同事關系緊張等惡性情況。那么，末位淘汰制的科學評價什么呢？對于這種制度的出路又如何呢？筆者圍繞這些問題，力求全面看待末位淘汰制，并對末位淘汰制這種制度的出路做了一些探討。

一、從積極的角度看末位淘汰制

末位淘汰制作為一種績效管理制度在適當的條件和環境下有其積極作用：

（一）激勵員工，避免人浮于事。在任何部門的工作中，激勵必不可少。缺乏激勵的單位是效率低下的單位，而末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極上進的狀態，克服了人浮于事的弊端，進而提高工作的效率和部門效益。

（二）精簡機構，有效分流。企業在處于人員過剩的情況下不免會有人浮于事的情況。在這種情況下，精簡機構、有效分流是解決這個問題最有效和直接的辦法。通過末位淘汰制，對不同績效級別的員工實施淘汰，這樣既兼顧了公平，又實現了機構的縮減（downsize）。可見，在企業人員過多的情況下，實施末位淘汰是分流員工、縮減組織的有效手段。

（三）推動當前我國企業向前發展。企業對員工的管理大致分為三個階段：第一階段，人力成本階段。企業認為員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。企業為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。第二階段，人力資源階段。企業逐漸認識到員工自覺干和被動干所產生的效果是不一樣的，開始重視培訓，重視提高員工的能力。此階段的企業會制定各種有關員工激勵的制度，出臺不同的考評辦法。第三階段，人力資本階段。企業認識到要把人當做資產，實現資產增值。這時員工的革新能力和創造能力是最重要的。現在國內許多企業正在從第一階段走向第二階段，有的還沒有走到。所以，目前實施末位淘汰制適應當前我國企業員工管理的現狀，能夠推動我國企業向前發展。

（四）有利于干部隊伍建設。在機關單位中干部隊伍建設一直是一個核心問題。在機關中實施末位淘汰制，在評估指標體系中加入人民群眾評價的因素，使人民有效的監督領導干部，使領導干部在任有壓力。這樣可以使領導干部更好的為人民服務，可以有效的把干部和職能部門臵于群眾監督之下，可以使清廉而有能力的干部等到應有的晉升。可見，末位淘汰制在推進我國干部隊伍建設方面功不可沒。總之，在企業中建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利于調動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，同時有利于組織精簡，從而更好地促進企業成長；在機關單位中實施末位淘汰制對促進干部隊伍建設、提高職能部門的工作效能都有好處。末位淘汰制在一定條件和環境下是有其積極作用的。

二、從消極的角度看末位淘汰制

沒有一種制度是完美的。盡管末位淘汰制在適當的條件和環境下會發揮其積極作用，但是從不同的角度來看，末位淘汰制也有它的負面效應：

（一）從法律的角度講，末位淘汰制有違法的可能性。對于企業和員工共同簽定的勞動合同是雙方的法律行為，這是在雙方意愿的基礎上行為，一旦訂立就對當事人雙方產生約束力。在合同期限未滿前，任何一方單方的解除合同，都必須有法定的理由，否則就視為違法。而在末位淘汰制中，企業與員工解除合同的理由僅僅是員工的工作表現，法律依據是不足的，因此企業應該承擔相應的法律責任。可見，對于企業來講，適用末位淘汰制是有違法的可能性的。當然，在機關單位中，干部職務的任命、降低和撤消都是由單位單方可以做出的法律行為，這里并不涉及法律問題。總之，從法律的角度來講，末位淘汰制可能造成違法。

（二）從科學的角度看，末位淘汰制欠科學。各個單位、部門的發展水平是不一致的。在同行業以同樣的標準去評價員工，有的單位的末位可能是其他單位的首位或中上位，這正是“末位不末”，如果淘汰掉他們，即使招入新的員工，實際效果并不如以前，從這個角度說，末位淘汰制是欠科學的。相反，在總體水平不高的單位里，實際上“首位不首”，需要大刀闊斧的徹底更新換代，而此時末位淘汰制會起到保護這部分“首位不首”的人。從上可以看出，末位淘汰制有不科學因素存在。事實上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干的都很合格，或干的都非常優秀，那么還一定要去淘汰一部分是不科學的。

（三）從人格角度來看，末位淘汰制有損人格尊嚴。這種制度的實施必然淘汰一部分人。而作為一項制度既然存在就必須嚴格執行，個人不可對抗一個制度。人的先天因素是不一樣的，有的天生聰明一些，有的愚笨一些，有的情商高，有的情商低……，人和人是存在差別的，而這些先天的差別會反映在以后的工作成效中。再看后天因素，每個人的家庭教育、教育背景、生活經歷各有特色，而這些也會或多或少的影響到工作的成效。具體到每一項工作的成效出現后，有這個人對工作的敬業與否、方法科學與否的因素，但是前面提到的先天和后天因素也是不可忽視的。人和人總是有差別的，作為管理者必須正視這種差別，包容這種差別，給予員工機會。而末位淘汰制從人格的角度來講，過于殘酷，對人的尊嚴是一個挑戰。尤其現在學校中也引入了末位淘汰制，這對于孩子的自尊心的刺激是不可忽視的，有可能會使孩子心理扭曲，影響一生。

（四）從管理學的角度來講，末位淘汰制不符合現代人本管理的思想。現代管理崇尚“人本管理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的內在潛能為宗旨，努力通過創造一種寬松、信任的外在環境而充分發揮人的主動性、團隊精神、責任感、創新性，人本思想注重長遠效應，而非短期效應。末位淘汰制是一種典型的強勢管理，主張通過內部員工的競爭從而嚴加管理，員工外在的環境是緊張的，在這種環境下員工的心理壓力很大，每日惶惶不安，同事關系也很緊張，團隊精神差，這種環境下的員工有一種被動感和被指使感，而且末位淘汰制一般是注重短期效應的，并不是很在乎人的長遠發展和潛力發揮。可見，末位淘汰制從管理學的角度來講是不符合現代人本管理思想的。綜上所述，末位淘汰制就象其他任何制度一樣都是具有兩面性的，既有積極的一面，又有消極的一面，我們在看到一項制度的優越性時也應看到它的不足之處，只有這樣才能更全面的看待它和合理的應用它。

三、末位淘汰制的出路

以上對末位淘汰制的優劣做了較為全面的探討，既看到了它的積極作用，又看到了它的消極作用。那么，末位淘汰制作為一種制度的出路何在呢？筆者認為，可以從兩個不同的角度來探討末位淘汰制的出路問題。一是用之但慎用，而是不用之而用其他替代。

（一）關于慎用末位淘汰制。鑒于末位淘汰制有優點也有缺點，所以用之應該慎之又慎。具體在實踐的落實中應考慮具體單位是否具備適用的條件和環境，是否確定了科學的考評指標體系，是否建立了合理的補償制度。首先，必須了解本單位所處的地位和水平。如果本單位人浮于事、人員過剩，管理沒有形成健康有序的機制，那么實施末位淘汰制是適合的；而一個實施現代企業管理制度的企業，人員精練、素質較高、機構簡單、具有活

力和創造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業優秀的員工相比還具有一定的競爭性，因此造成的職位空缺是無法迅速的從人才市場得到補充，從而造成企業的損失，這種企業就不適合適用末位淘汰制。末位淘汰的應用是有一定的環境基礎的。具體到不同的崗位來講，不同的崗位對末位淘汰制的適用也是不一樣的，如銷售崗位的業績容易量化，較適合末位淘汰制，而研發崗位則不易量化，且這種創新性很強的工作需要寬松的外部環境，因而就不大適合用末位淘汰制。其次，一旦決定適用末位淘汰制就必須設定一套非常科學而合理的指標體系。否則，考評的結果就不會科學，淘汰的人員就不正確，將直接影響到單位的發展。考評體系的制定需要單位有明確的目標管理制度和清晰的職位職責界定。如果目標不清楚，職責不明確，考核標準無法確定，那么也就無法進行考評，也就沒有根據來評定誰是末位。在這種情況下，末位淘汰很難運作。再次，關于使用末位淘汰制后應該采取一定的補償措施。末位淘汰制的一個缺點就是缺乏人性關懷，過于殘酷，針對這種情況，應該在實施末位淘汰制的同時實施一定的補償制度，如對于被淘汰的員工提供培訓機會，換崗另用等，使這種制度的消極作用降低到最小限度。

（二）關于替代末位淘汰制。中國著名管理咨詢公司總經理王璞公布了北大縱橫的競爭機制是“只公布最好的”。就是由客戶、上級、同事三者打分，對公司成員在工作能力，工作態度，工作成果三個方面進行評估，評出總分第一和單項第一的同事，加以公布和獎勵。目的是把第一公布出來作為其他人的標桿學習目標，每名員工都相應找出了自己的不足，取長補短，共同進步，充分發揮團隊精神，另一方面很大程度上保護了其他同事的自尊心。公變得越來越重要，它增強了員工的歸屬感和忠誠度。“只公布最好的”在這一點上做的比末位淘汰制要好的多。

適合的就是最好的。應該說任何管理制度都不是放之四海而皆準的，它都有一個適用的特定范圍和階段，不分條件、時間、范圍地去套用，可能適得其反。“末位淘汰制”也好，“公布最好的”也好都不是管理者的最終目標，管理者是要通過該機制充分調動干部職工的主觀能動性、積極性和創造性，來實現管理的效益最大化。

[案例回放]

某應用軟件公司，現有員工200多人，是本行業有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監w君，擔任本公司的人力資源總監。w君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一項力度較大的措施是：實施未位淘汰法，將年終評估中最差的8%解雇。對此辦法，公司老板n君拿不定主意，不知道該不該采用。n君覺得公司的員工普通表現很努力了，很難從中坪出最差的8%出來。如果強制劃分8%出來，n君也覺得他們不應該給淘汰。但是，w君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內容，并且此方法在w君原來所在公司被運用得非常有效。n君不知如何是好?

[今日思考]

（1）結合本案例思考企業如何導入末位淘汰制？

[案例解析]

績效考評是一種手段，其目的是提高企業的競爭力，實現企業的技略。w君之所以建議

采用“末位淘汰制”，是因為他認為這種方法在原來的企業已經被證實實施得很哎功，所以他認為在本企業也應該能成功，但是情況并非如此簡單。管理上的任何技術都不會是解決所有企業問題的靈丹妙藥。在運用時必須考慮到企業的具體情況，可之可以照搬。這要從以下幾個方面分析：

首先，在原則上“末位淘汰制”對企業規模有要求。在一個組織中實施末位淘汰法是假設公司員工的素質和表現符合統計學中的所謂正態分布：大多數人表現是中等，表現很好和表現不好的人都是少數。這種分布在統計對象數量巨大的時候是成立的，但是，對一個只有200多人的公司來說，員工的表現不太可能符合正態分布。可能大多數表現很好，或者相反。正如n君所說，該公司員工的表現已經是很好了，并不存在所謂的表現很差的8%。既然這樣，就不應該人為地硬性找出8%的“最差的”，把他們淘汰。

其次，“末位淘汰制”對行業特點是有要求的，進一步而言，它對所評定的工作內容的特點(包括技能要求、工作成果的可測量性等)是有要求的。所謂的“末位”，是對本組織來說的，當我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數量的員工。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數是得不償失的。比如n君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經過公司較長時間培養才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能像w君以前所在的制造業那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓。所以，此方法不適合這家公司。

最后，“末位淘汰制”僅適用于一定階段的人力資源現狀，也就是說，這種方法適應于某個特殊的員工群體。比如企業創業之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關人力資源的規章制度都不健全，更談不上建立嚴格的員工競爭機制。管理要講適用不講最佳，對于一些員工素質還不高的企業實行末位淘汰制未嘗不可。這種辦法可以激勵員工，從而提高工作效率。

所以，實施“末位淘汰制”具體到每一個企業，是否有必要要考慮以下因素：

1.企業發展的規模：一般來說，小企業對這種需求弱于大的企業。主要原因在小企業易于管理；

2.企業所在行業的競爭程度：一般而言，壟斷性行業的需求弱于競爭性行業。主要原因是缺乏競爭的壓力和變革的動力；

3.企業的文化條件：在管理申崇尚“y理論”的企業，相對其他人性假設的企業，導人末位淘汰的需求較弱。主要原因在于強調的管理基礎不一樣，如日本的企業，強調的是團隊的技能和合作，較少實行嚴格意義上的末位淘汰，即將員工淘汰出企業，更多的是內部的崗位調配和輪換。

銷售部末位淘汰管理制度 銷售末位淘汰制方案篇五

末位淘汰管理制度

一、目的為實現公司內部職工動態管理，引進競爭機制，實行優勝劣汰原則，體現優秀者升、平庸者下、違紀者罰，逐步建立和完善干部能上能下、員工能進能出的良性用人機制，優化干部和職工隊伍結構，提升公司員工整體素質，促進職工合理流動。

二、適用范圍

中層管理人員、公司在職正式員工；

三、原則

1、末位淘汰堅持公開、公正、公平的考核原則；

2、動態考核原則，堅持教育與考核相結合，鼓勵員工力爭上游，公平競爭。

四、組織領導

成立末位淘汰工作領導小組，負責對此項工作進行組織領導工作。

組長：總經理

成員：副總經理、總經理助理、各部門負責人；

職責：負責末位淘汰制度的監督和決策，負責對制度執行過程的指導和協調工作； 成員：協助組長進行制度的有效運行，保證末位淘汰的公平性、公正性，優化干部和職工隊伍，提升公司員工的整體素質。

五、考核周期

普通員工：月度；

中層干部：季度；

六、考核程序

1.中層管理人員考核；

1.1個人述職報告。報告分工作業績、管理和技術創新、存在不足和工作計劃等幾個方面進行總結；

1.2民主評議。按工作計劃、管理控制、組織協調、員工滿意度等四個方面，由部門下屬及各部門負責人進行評議打分；

1.3直接領導測評。根據其現實表現及工作完成情況進行測評打分；

1.4公司考評委考核審定。

2.基層員工考核；2.1個人述職報告。報告內容包括工作業績、存在不足和今后打算等幾個方面進行總結；

2.2直接領導測評。根據其現實表現及工作完成情況進行測評打分；

2.3民主評議。根據其實際表現及工作完成情況、個人言行品德等進行測評打分，由部門同事及相關部門負責人進行評議打分；

2.3公司考評委考核審定。

3.相關考核比例分別為：民主評議（20%）、直接領導測評（80%）。根據各層次考核最后得分確定末位淘汰人員。

七、淘汰措施

凡被確定為末位的人員視個人表現，公司將對其采取留崗察看、降薪、待崗、辭退等處理方式。

1.留崗察看。第一次被確定為末位的，留崗察看1個月，本人要寫出書面報告，分析落后原因，制定切實可行的整改措施；

2.降薪或調崗。連續2次作為末位淘汰對象的，給予降低基本工資30%。由部門負責人與其進行誡勉談話，指出存在的問題，限期改正，必要時調整工作崗位。

3.勸退。連續3次作為末位淘汰對象的，不能采取有效措施改進自己不足，未對其崗位工作進行改進，經綜合評議，認為嚴重不符合崗位要求的，符合國家和公司有關辭職辭退條件的，依法進行勸辭及辭退處理。

八、申訴

對考核結果有異議的，可以在淘汰決議一周內提起申訴，具體程序為：

1.員工提起申訴申請，說明申訴理由；

2.末位淘汰領導小組受理并調查處理，責成相關部門出具調研結果和調研證據，確認是否淘汰。

九、本制度自發布之日起實施，解釋權歸企管運營部。

附件一：

附件二：

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