為確保事情或工作順利開展，常常要根據具體情況預先制定方案，方案是綜合考量事情或問題相關的因素后所制定的書面計劃。方案書寫有哪些要求呢？我們怎樣才能寫好一篇方案呢？下面是小編幫大家整理的方案范文，僅供參考，大家一起來看看吧。

企業人力資源管理方案 企業人力資源方案篇一

根據佐尚企業管理咨詢有限公司前期人力資源建設中的工作分析、崗位評估結果，在對組織架構進行調整，人員重新編配的前提下，人力資源部工作總體思路：以招聘為先導，調整、完善人力資源招聘體系，加強新員工入職管理，協助佐尚企業管理咨詢有限公司進行崗位評估后的薪酬設定與績效考評體系推行、維護，利用工作分析、崗位評估結果建立健全培訓體系，以標準化、集團化模式做好人力資源管理工作。

1、統一思想，樹立人力資源管理理念

在前期與佐尚企業管理咨詢有限公司的老師溝通中，其有意愿為公司主管級以上人員培訓“非人力資源部門主管的人力資源管理”課程，建議公司使佐尚管公司為部門主管以上人員培訓此課程，確保公司在人力資源管理理念推行中形成統一的認識，使人力資源管理理念知識在管理層中普及，降低后期績效推行的阻力、提升推行效率。

2、加強內部建設，明確人員工作職責

在部門、人員調整后，結合工作流程，將對人力資源部門內部進一步明確各個崗位及相關的工作人員的職責，全面整理人力資源管理制度、流程和表單，制訂人力資源內部工作和會議通報制度。在人力資源內部建立起會務、培訓溝通渠道與oa溝通模式相結合部門內部定期溝通機制，使人員首先養成良好的內部工作氛圍。

3、建立健全招聘體系、強化招聘職能

首先根據各個崗位的崗位職責（或工作說明書）提煉出基本的任職素質，建立基本的任職素質模型，確定招募的人員標準，建立起基本任職素質模型庫，為簡歷的篩選做好前期的準備工作，使招聘工作更為系統化。

其次構建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有內部招聘、行業媒體、人才市場、校園招聘、人才中介公司、人際推薦、網絡招聘、人才追逐等。結合目前招聘效果、行業特點，加大網絡宣傳、小廣告張貼、內部人員推薦，在維護好現有招聘渠道的基礎上，與外圍招聘人員溝通，了解更多的渠道，進行新的招聘渠道的開拓。

第三建立管理人員招聘評估體系。對招募的管理人員，進行人才測評、評估，選定測評、評估工具，為面試人員評估上提供更多的參考依據。

第四優化招聘流程，根據集團與各公司辦公相對分散，招聘工作由集團統一管理特點，在流程的設定上，建立起集團與各公司面試聯動，確保招聘的人員使招、錄雙方都滿意，更適合崗位需求。

第五完善招聘、測評及評估表單。按流程化、結構化面試、審批要求，優化各類招聘、入職表單。

4、建立健全培訓體系、加強培訓效果評估

公司培訓體系的建設以企業戰略為導向，著眼員工崗位勝任力的提升，在關注員工職業化塑造及職業生涯規劃的同時，提高員工績效和組織效率、促進員工個人全面發展，為公司可持續發展提供動態的人才支撐。

首先建立起以人力資源部牽頭，以各部門主管、經理為骨干力量的培訓組織體系，根據層級的不同，培訓課程的開發、編排，培訓授課方式進行規范。

新員工課程體系建立上，以文化認同、角色定位為核心，分別在試用初、中期及結束選擇、開發不同課程進行培訓。入職初期的企業概況、發展史、經營模式、企業文化，員工品行規范、企業制度、規章、工作流程、儀表禮儀為中心課程安排；試用中期的團隊意識訓練、職業素養引導為重點；試用結束前總結提升、責任意識等為主導，結合員工自我試用總結，提升對企業、崗位的認知力。

老員工課程體系建立上，以紀律意識、工作技能為核心，不定期的進行團隊精神、工作態度、工作流程提升、員工品行規范、規章制度等課程培訓，并根據培訓需求調查，結合工作中存在不足進行課程的開發。

骨干力量與基層管理人員課程建立上，以團隊管理、溝通技能、時間管理與工作效率、培訓引導能力等，在培訓需求及企業運營需求基礎上進行課程的開發與編排。

中層、高層管理人員課程建立上，以職業經理人核心技能、領導力與執行力、如何打造高效的工作團隊、問題分析與解決、時間管理與工作計劃、非hr經理的hr管理等課程進行開發。

課程的開發必須依據公司發展戰略需求及員工成長狀態、動態調整關鍵培訓內容。逐漸形成公司課題及案例庫。

根據培訓對象的不同，選擇不同的培訓形式。

第三、培訓講師隊伍建設。結合目前公司培訓現狀，培訓講師隊伍以各級骨干、主管為主，對其進行培訓講師必備的素質、技能的培訓。并結合不同層級的培訓需求，采取外聘培訓講師或參加外部培訓，使講師隊伍以內部講師為主，外聘、外培為輔培訓講師隊伍。

在訪談中，因公司業務性質、工作時間特點，有些骨干、主管雖然在進行著員工培訓、但效果不佳，且自身沒有授課的積極。

在培訓講師隊伍建設中，可以設定授課獎勵制度。人力資源部門對于授課水平、態度、效果等根據不同課程類型采用不同評估方法，以評估點數對授課人員進行獎勵，提升授課人員積極性及自我提升能力。

第四、培訓制度、流程體系建設。對于公司目前培訓制度進行整理、匯編，結合公司運營發展需，進行必要的修訂，完善培訓制度，優化培訓流程。

第五、培訓評估系統建設。對于每一項培訓，根據授課內容，進行不同層級的評估。培訓結束后，培訓人員對于培訓建議與意見，反饋培訓課程、講師情況，首先做好反應層面的評估；對于培訓課程進行考試或讓員工來談心得體會，做好學習層面的評估；培訓結整一段時間后，檢查參訓人員行為、績效是否是改變或提升，進行行為層面的評估；對于培訓后，公司運營、發展是否起到了積極的影響，從而進行結果的評估。

第六、建立健全培訓檔案。員工培訓檔案是員工晉升、年終考評、防范勞動糾紛的重要依據。根據管理效率，可進行人人建檔或按月建檔，確保員工培訓檔案的完整性。

5、強化執行力、推進績效薪酬體系運行

績效薪酬體系依佐尚管理公司對公司進行崗位調查、工作分析、崗位評估的基礎上確定的，其形成時間長、動員人員多、制作成本高。人力資源部協助管理加大推行力度，做好績效訪談、跟蹤、效果評估及考核結果的應用。

一是加大檢查、追蹤力度，確保績效指標數據來源的準確真實性；

二是對于各項考評指標，力求量化衡量，不能量化，評估方法要科學，指標定義要界定明確；

三是績效考評過程，要做到公平、公正；績效結果一定要反饋到個人，確保被考評人員了解自身不足，下步知道工作如何進行改進。

四是結合考評過程跟蹤、輔導，了解人員需求，進行人員培訓課程開發。

6、其它方面

指導下屬做好員工關系管理，一是社保年度審核；二是員工檔案管理；三是勞動合同管理；四是部門人員下基層進行必須的員工訪談，并有記錄；五是人事報表提交完整性；六是工作計劃總結規范等員工關系、人事事務工作開展與完成。

由于入職時間短，看到的、聽到只是工作中的參考，對于大量信息一是要消化，二是要分析，了解信息中關鍵因素及背景，通過表面了解更深層的原因，力求解決就要見效。

企業人力資源管理方案 企業人力資源方案篇二

由于企業剛剛成立人力資源崗位，時間尚不足一年，一些人力資源管理的基礎工作缺乏足夠的積累和沉淀，所以現階段人力資源規劃主要以基礎工作為主，努力拓展人力資源管理的六大模塊的工作，適時推動企業戰略規劃的實施。現階段的重點就是建立統一集中的人力資源管理信息平臺，成型的組織機構員工關系、薪酬福利管理、績效考核等，初步完善人力資源管理體系。

根據本年度工作情景與存在的不足，結合目前公司發展的實際情景，人力資源部計劃從以下幾個方面開展20xx年度的工作：

計劃一：人員的招聘與配置，做好人員的招聘工作，逐漸拓展及優化招聘渠道，

做好對公司員工的流動率的控制與勞資關系的預見與處理。

計劃二：推行薪酬管理，完善員工薪資結構，充分研究員工福利，建立科學公

平、有市場競爭力的薪酬福利制度。

計劃三：經過一個階段的考核，逐步對考核指標進行修訂、修改，實現績效評

價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高員工的進取性，為更好的留住企業人才奠定基礎，增強績效考核的有效性、權威性。

計劃四：建立培訓體系。

計劃五：完善人力資源制度，完善人力資源管理檔案。

1、企業人力資源現狀分析

20xx計劃：公司需要提升整體學歷層次，計劃面向專科及本科畢業生進行招聘，使本科及以上員工占總人數比例為30%，專科為50%，專科以下為20%；另外，基層領導整體年齡偏大，計劃培養一批能帶動公司發展的年輕基層領導。

2、招聘計劃

公司現有人員34人，20xx上半年需要招聘15—17人，預計淘汰或流失4—6人，基本到達45人左右；20xx下半年招聘15—17人，預計淘汰或流失4—6人，基本到達56人左右；定崗后人才流失率控制在10%以內。

3、如何獲取人才

計劃采取的招聘方式：以定向招聘為主（現主要針對各大院校應屆畢業生），兼顧網絡招聘。

具體招聘時間安排：

1）參加每年11—12月、2—3月份學校人才招聘會，主要以招聘應屆畢業生為主（本科及優秀專科畢業生）。

2）20xx年開通付費網站，長期堅持網上招聘，以儲備可能需要的人才，主要招聘優秀應屆畢業生、1—3年有經驗畢業生為主。根據需求和網站招聘效果臨時編寫發布招聘信息。

4、合同管理

試用期合格員工及時簽訂勞動合同，新聘用員工初步簽訂合同期為一年；對于合同期滿的老員工，提前續簽勞動合同，提前兩個月了解員工想法，掌握員工動向，對于有離職想法的員工及早了解原因，一方應對于關鍵人才做出挽留努力，另一方面及早發現公司內部存在問題以便做出改善，合同期滿兩個月之前完成下年度合同簽訂完成。

1、薪酬制度

現代企業的薪酬總體定位一般有三種策略：市場領先策略、市場跟隨策略、成本導向策略。

目前我們公司采取的大體是成本導向策略，即企業制度的薪酬水平是根據企業自身成本預算決定，以盡可能地節儉企業成本來提高員工的薪酬待遇。

根據公司的實際情景，在未來發展中計劃采用三種策略相結合的方式，高級管理人員和核心技術人員采用市場領先策略，以保障高端人才的穩定；一般職能人員和一般生產人員采用市場跟隨和成本導向策略。一方面，適當提高總體薪酬水平，縮小與同地區同類企業的差距，強調與市場接軌；另一方應對核心管理骨干和技術骨干加大刺激力度，以保障企業長期規劃實現所需的人才基礎，為進一步引進高端人才創造條件。

2、福利制度

福利待遇是公司在基本工資、績效工資、獎金等勞動報酬之外給予員工的一種激勵與撫慰形式。員工福利和激勵是相輔相成的關系，有效的激勵能直接影響到員工士氣、企業吸引力等。20xx—20xx年繼續完善我們公司已有的福利政策，根據公司發展結合員工需求適時增加福利政策：

1、節假日帶薪休假，發放節假日福利。（需完善節假日加班、日常加班及調休制度，福利貼近個人需求）；

2、健康福利，公司團體組織體檢；

3、員工生日，公司供給生日補貼（蛋糕券或其他形式發放）；

4、外出旅游，每年享受一次公司組織的免費旅游；

5、避暑物品發放；

6、定期與不定期開展活動、聚餐并發放禮品等。

根據員工意向組織策劃每次福利發放，記錄每次福利發放時間及物品并整理歸檔。

績效考核是一個持續不斷的交流過程，該過程由員工和公司領導共同達成一致觀點來保證完成，并在對員工未來一段時間的考核中逐步達成明確的目標和理解，將可能受益的組織、經理和員工都納入考核體系。為保障績效考核到達圓滿的效果需要從以下幾點展開工作：

1、績效計劃——設定績效目標

績效管理不是事后算賬，不是專門治理員工的大棒，相反，實施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫忙員工提高績效，從而使企業的戰略目標和遠景規劃不斷得到實現。所以，在實施績效管理之前，領導與員工之間需達成充分共識，包括績效目標及相應的獎懲后果。

2、持續不斷的雙向溝通——績效輔導

為使績效管理有效的開展，經理和員工必須堅持持續不斷的交流，這個交流是雙向的，任何一方有問題需要解決都能夠找對方進行溝通，溝通應當以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫忙員工提高績效。

3、績效評估——評估員工的業績表現

對于績效考核結果要定期進行分析，高績效員工可在內部分享，相互學習；低績效員工可采取適當的談話，了解員工低績效原因及其自身想法，充分發揮民主及人性化管理；持續低績效員工經談話后仍無明顯改善的可進入淘汰范圍。

4、記錄員工的業績表現——建立員工的業績檔案

員工業績檔案是為后期員工的升遷、加薪、淘汰等做基礎資料。

5、績效管理體系的診斷和提高

定期對績效結果進行評估，周期每半年1次，主要診斷經過績效考核公司整體效益是否有提高，員工個人本事及收入是否有改善，并針對診斷出的問題做出及時的修訂。

針對我們公司，根據以上幾個要點主要對以下幾個資料進行考核：

1、項目考核

對所有完工項目2個月內完成初步考核，項目結算后2個周內進行最終考核。經過20xx—20xx年考核，定期爭取考核相關人員的意見，不斷改善考核標準，制定公平、科學、適用于不一樣項目的考核標準，使項目考核趨于穩定，能充分調動項目人員進取性，明確項目人員努力目標，到達公司及員工的利潤最大化。

2、個人考核（季度考核）

個人考核體系嚴格與薪資獎金掛鉤，充分體現能者多得，調動員工向上發展的進取性，使得員工在個人發展的同時推動公司的發展。

3、施工隊長考核

提高基層員工的進取性，明確基層員工的工作目標及職責。

4、年終考核

年終對企業所有員工進行年度考核，年度考核主要參考季度考核結果，年度考核結果評選優秀、下年度工資調整和職務晉升掛鉤。項目部管理人員年度考核結果與員工年度獎金分配、評選優秀、下年度工資調整和職務晉升掛鉤，后勤人員年度考核結果與年度效益獎金分配直接掛鉤。年度考評不合格者，可能會面臨降職、降薪、調崗或終止勞動合同的處理。

本公司目前正處于快速成才階段，在此期間，公司不但將面臨大批新進人員的全方位培訓、重點人才的培養問題，還將面臨著公司全體職員綜合素質的提升、專業素質訓練的問題，而大批新進人員將是公司后期占領市場的主要力量，內部中層領導無法有效帶領新員工成長將是公司整體本事提高的難題之一，如果仍單純依靠原有的培訓計劃、內部員工上課的方式將無法發揮培訓效果，所以必須供給必須的培訓預算，尋找適宜的培訓渠道。

（一）培訓需求——結合公司現狀分析需要提升及改善方向

1、缺少團隊合作與關愛精神，各部門之間推諉現象嚴重；

2、中層干部缺少有效的管理技巧與溝通本事，缺少真正合格的團隊領導人；

3、公司新員工期望獲得長期、系統的培訓，以實現個人本事、綜合素質的持續提升。

（二）20xx年度培訓重點

1、企業文化塑造

2、團隊精神建設

3、中層管理人員的管理與溝通技巧

4、各崗位對應的專業知識培訓

（三）培訓方式

1、送外集中培訓、個別外訓、內訓形式相結合，逐步培養內部講師，開展內部培訓，擴大培訓效果；

2、定期組織公司內部活動，計劃周期性開展公司內部員工的團體活動并長期進行，一方面增強員工內部之間的凝聚力，另一方面提高內部員工的相互

協作、配合本事。

3、對每次培訓結果進行總結、考核，逐步提升培訓效果，構成一套有效的培訓體系；

4、將培訓結果逐步納入考核體系中，構成自主參加培訓的良好氛圍。

（四）培訓資料

1、入職培訓；

2、崗位技能培訓；

3、崗位管理技能培訓（針對各層管理崗位）；

4、升職培訓；

5、企業內訓；

6、拓展培訓；

（五）培訓預算（略）

1、出臺《員工手冊》并進行年度或半年度修改完善；

2、明確崗位說明書，使各崗位人員清楚自身日常事務及職責；20xx年充分補充各個崗位人員的基礎上，進一步完善公司的組織構架：

（1）確定和區分每個職能部門的權責，經過工作分析，更清晰劃分各個崗位職責，明確各個崗位職責，使得權責對等，各負其職。

（2）減少同一崗位擔負不一樣崗位工作的現象，爭取做到組織構架的科學適用，做到專崗專職。

（3）根據各個崗位的工作資料、繁忙程度、技術要求難易程度等，對各個崗位進行科學的等級劃分，為人才招募與評定薪資、績效考核供給科學依據。

3、歸檔整理各種人力資源表格（包括請假申請表、入職員工登記表、轉正申請表、定崗申請表等各類表格）；

4、完善人力資源檔案，20xx年前構成整套人力資源檔案，此檔案的建立應在動態下堅持良好的使用功能，經過人力資源檔案能夠隨時反映企業人力資源狀況，包括年齡結構、學歷層次、服務年限、薪資水平、職稱及資格證書持有情景、合同期、培訓情景、業績情景、培養發展方向等所有個人信息，人力資源檔案嚴格執行保密制度，嚴禁無關人員隨意翻看。此檔案應在20xx年前完成基礎檔案并隨時更新，20xx年逐步完善電子檔案，實現快速查詢公司員工基本信息。

5、組織督促各類人員資格證書學習及報名考試，增加建造師、造價師、關鍵崗位上崗證等證書數量，提高持證率。在提高個人本事素質的同時為公司辦理資質及投標項目做準備工作。

將各類考試報名、考試、取證等工作建立工作流程，并將考試科目及成績記錄到員工個人檔案。

6、做好員工激勵工作，完善內部升遷制度，制定員工職業生涯規劃。根據不一樣崗位制定每位員工在公司內部三到五年的發展目標（切合公司總體發展目標），使員工明確自我的發展目標的同時有更充足的動力，一方面帶動員工個人發展，另一方面促進公司實現總體目標。

注意：此員工生涯規劃必須是切實可行，使員工感覺到目標的滿足感又能相信此目標的切實可行性。

7、建立公司內部縱向、橫向的溝通機制。調動所有員工的主觀能動性，創造一種和諧的、敢于正面溝通的氛圍，對于公司以往的技術、管理方式、已有的文化只要是不利用于公司未來發展的，員工都可正面提出，并商討改善措施。避免因員工內部有意見而導致的抱怨、謠言等歪風邪氣的散播，及時消除或者緩解員工與公司之間的矛盾及沖突。

（1）下行溝通，對于領導交代的任務，必須要講明重要程度，為什么重要及處理中應當注意什么，避免員工因不能理解下達任務的重要性或對于如何處理的方法理解偏差造成失誤。下行溝通需要注意上層領導下達給中層領導，中層領導能否將正確的意圖傳到達下層員工。

（2）完善上行溝通，員工對于工作中的意見能夠直接向上級領導或跨級上報，領導要認真理解下級員工的意見，多方面了解并給予答復。可經過員工意見專欄以郵件或其他方式投遞。

8、其他人力資源日常工作

企業人力資源管理方案 企業人力資源方案篇三

人力資源又稱勞動力資源，指能夠推動經濟和社會發展的具有勞動能力的人口的總和，包括人力最基本的體力、智力、知識和技能四個方面。現代企業人力資源管理方案，指企業根據人力資源開發與發展目標，為實現人力資源的獲取、開發和評價，對人力資源進行管理的應用性文書。

代企業人力資源管理方案充分利用人力資源的體力、智力、知識和技能優勢，將其作為第一生產力和最寶貴的資源進行科學的管理、開發與利用。它可以通過人才競爭激勵機制和擇優原則，優勝劣汰，充分發揮資源的配置與應用之長，擴大交流，促進資源績效，提升人力資源的應用質量和資源的綜合利用率。

人力資源具有巨大的發展和運用空間。在現代知識經濟社會發展的驅動下，這種資源的管理核心，就在于實現管理的科學化、優勢化、資源化，以管理作為杠桿，利用資源特質所顯示的寶貴性、延續性、首選性和智能性，用不同的管理原理和模式來更大地提高人力資源價值。并且通過現代管理，還可以充分利用信息化和網絡化手段來實現人才儲備，增強企業發展實力。

現代企業人力資源管理方案涉及各種人力要素、人事活動、資源成本、開發效益等，必然要緊隨社會發展，系統、綜合、科學地反映企業人事制度的改革、舉措、規劃等內容。對于這些寶貴的人力資源，必須抓住獲取、整合、保持、評價、發展五個要素的創新，在探索與改革、改革與發展、發展與創新之中，融入新觀念、新思想來提升資源價值，才可能在企業現代化進程中發揮出更大的能動作用。

企業人力資源管理方案 企業人力資源方案篇四

伴隨著信息化和全球化經濟時代的到來，越來越多現代企業面臨著其發展史上的空前變局，經歷著前所未有的競爭和挑戰。企業資源的不斷整合與變動，經營戰略及業務流程的調整，技術的更新，都使組織再造成為企業生存和發展的必然過程。m 集團是漁具行業中歷史悠久并以品牌著稱的公司，距今已有近二百年發展史，20xx 年在中國建立了世界上最大的魚鉤制造廠。近年來集團戰略不順、市場占有率下滑，于20xx 年被并購，這使整個集團及中國工廠面臨著組織再造、經營戰略和業務流程的調整。m 公司(中國)原有的傳統人力資源管理在組織再造背景下顯露出以下缺陷：事務性、不成體系、缺乏戰略性和前瞻性。企業的當務之急是構建能夠支持組織的理念，與業務形成戰略合作關系的人力資源管理模式，從而推動組織變革，完善人員配置與激勵、企業文化的融合等，以確保企業戰略目標的達成。

本論文作者帶領項目團隊，結合組織再造和人力資源管理兩大領域的理論和研究實踐，以 m 公司為研究對象，對其組織再造背景下的人力資源管理體系制定了改良方案和實施計劃。首先，論文界定了所研究的組織再造及人力資源管理的概念，找到人力資源管理各職能模塊存在的問題，根據這些問題對核心流程進行了梳理，從而確定切實可行的整體優化方案。其次論述了人力資源管理優化方案的實施計劃，從實施目標、進度計劃、難點重點、保障措施、效果評估等各個方面來確保項目的順利實施。

最后，論文總結了專題研究的主要工作、結論及局限性，對未來的研究方向提出了展望。該方案的實施目的在于使 m 公司人力資源管理從事務性中解放出來，各職能模塊更加系統化和專業化，從而降低人工成本，提高企業的核心競爭力和管理效能。

本論文的專題研究，是對組織再造背景下的人力資源管理設計及優化實踐項目的有益嘗試，將相關理論研究成果用在實踐工作中，不僅為 m 公司提供了有效人力資源管理方案，解決具體問題，也可被其它企業應用、借鑒和參考。同時，本論文著眼于實際應用研究，對企業微觀管理中存在的人力資源管理問題，運用管理學理論進行深入系統的分析研究，進行了應用領域的拓展和創新，驗證了理論的實踐可操作性，為企業管理提出了更理性的指導建議。

組織再造；人力資源管理優化；職能模塊

致謝

摘要

abstract

第１章 緒論

1.1 選題背景

1.2 國內外研究現狀

1.3 研究目的和意義

1.4 研究的主要內容和方法

第２章 組織再造與人力資源管理相關理論

2.1 組織再造理論發展與研究

2.1.1 組織再造理論

2.1.2 組織再造內容及方法

2.2 人力資源管理理論發展與研究

2.2.1 人力資源管理理論發展

2.2.2 人力資源管理主要職能模塊

2.3 組織再造背景下的人力資源管理

2.3.1 組織再造和人力資源管理密不可分

2.3.2 組織再造背景下的人力資源管理優化

第３章 m 公司（中國）組織再造及其人力資源管理

3.1 行業與競爭分析

3.1.1 全球漁具產業規模和市場格局

3.1.2 全球漁具行業發展趨勢分析

3.2 m 集團及中國公司發展狀況

3.2.1 m 公司集團榮耀的百年發展史

3.2.2 m 公司在中國的發展

3.3 m 公司（中國）組織再造及其對人力資源管理的影響

3.3.1 m 公司（中國）組織結構調整

3.3.2 組織調整對人力資源管理的影響

第４章 m 公司（中國）人力資源管理優化方案設計

4.1 人力資源管理體系的設計思路

4.1.1 人力資源體系建立的必要性

4.1.2 人力資源體系建立的指導思想

4.2 人力資源管理體系優化方案設計

4.2.1 人力資源規劃

4.2.2 招聘與配置

4.2.3 培訓與開發

4.2.4 績效管理

4.2.5 薪酬與福利

4.2.6 員工關系

第５章 m 公司（中國）人力資源管理優化方案實施

5.1 優化方案實施目標及進度計劃

5.1.1 人力資源管理優化的目標

5.1.2 方案實施進度計劃

5.2 方案實施要注意的問題

5.2.1 方案重點難點分析

5.2.2 保障措施

5.3 優化方案實施效果評估

5.3.1 人力資源體系各職能模塊實施效果

5.3.2 員工對人力資源體系滿意度調查

第６章 結論和展望

6.1 論文的研究工作

6.2 論文的結論及局限

6.3 未來研究展望

企業人力資源管理方案 企業人力資源方案篇五

為加快企業“調轉促”，全面提升新蕪經濟開發區企業人力資源結構，優化人力資源配置，提高勞動生產率和經濟效益，現就做好20xx年企業人力資源幫扶工作制定本實施辦法。

重點幫扶對象為：20xx年稅收在1000萬元以上且有用工需求的骨干企業；20xx年重大項目資產重組且有用工需求的企業；20xx年引進的5億元以上并在20xx年投產且有用工需求的企業；20xx年簽約并開工建設且有用工需求的企業。

對列為幫扶對象的企業實行動態管理，根據企業運營實際，半年度調整一次。

企業若有技能型人才需求，可向縣企業人力資源幫扶辦申請給予幫扶。

經申報，確定參加縣企業人力資源幫扶工作的單位有：縣委組織部、人社局、編辦、老干局、教育局、農委、檔案局、安監局、政務服務中心、公共資源交易監管局、總工會。

入駐縣人力資源產業園的各人力資源公司均可參加幫扶工作。

1．正月初六在市民廣場舉辦春節企業用工大型招聘會，為企業、求職者搭建平臺。

2．發揮縣人力資源市場作用，鼓勵企業積極參加縣人力資源市場開市招聘活動。加快引進人力資源公司，鼓勵其在外駐點，為企業引進各類人才。

3．根據不同企業對人力資源的要求，在各鎮或周邊縣區開展有針對性的小型專場招聘會。

4．幫助企業對接省內外各大專院校及中職學校，開展校企合作，建立人才輸入基地，參加校園專場招聘活動。

5．鼓勵入駐縣人力資源產業園的人力資源公司帶領企業到全國各地（基地），引進人力資源。

上述幫扶措施，堅持企業用工自主，引導企業用工逐步走向市場化。

1．交通費補助：各幫扶單位招入縣外人員，所產生的交通費由縣人力資源幫扶辦據實支付；因引進人員較多確需集中包車來縣的，應提前向縣企業人力資源幫扶辦備案，由企業自行聯系車輛并支付費用，縣企業人力資源幫扶辦根據接送路程遠近給予一定的補助，不足部分由企業自行承擔。

2．職業介紹費補助：招入縣外人員，由縣人力資源幫扶辦按500元/人標準補助給幫扶單位統一安排使用。其中，對招入人員在開發區企業上崗滿一個月的，按30%補助；上崗滿4個月的，按40%給予補助；上崗滿6個月的，全額補助并根據每季度的核查結果相應扣減。

3．食宿費補助：各幫扶單位從事招工人員，外出期間實行食宿費包干使用，參照縣招商人員補助政策，按450元/人·天標準執行，費用在本單位據實報銷。

4．通訊費補助：各幫扶單位根據工作實際，對從事招工人員給予通訊費補助，按200元/人·月標準執行。

各幫扶單位抽調專人從事企業人力資源幫扶工作，并將抽調人員名單報縣企業人力資源幫扶辦備案，無特殊情況不得隨意更換抽調的工作人員。

5．工作經費補助及獎勵：各幫扶單位工作經費列入財政預算，每個幫扶單位年定額補助5萬元工作經費，專款專用，包干使用，不足部分由單位自籌。各幫扶單位用于企業人力資源幫扶工作的相關費用，據實報銷。

結合全年幫扶工作實績，對各幫扶單位進行考核獎勵，其中設，一等一名，獎勵10萬元；二等兩名，各獎勵8萬元；三等三名，各獎勵6萬元。此外，由縣企業人力資源幫扶工作領導小組推薦8名先進個人（幫扶單位6名、縣企業人力資源幫扶辦2名），每人獎勵5000元。聯系縣人力資源幫扶工作領導小組的分管縣領導每人獎勵5000元。

結合全年幫扶工作實績，由縣企業人力資源工作領導小組在五個鎮共推薦2名先進個人，每人獎勵5000元。

對入駐縣人力資源市場的各人力資源公司所招收的人員，實行單獨申報，單獨考核，年終按實際完成的幫扶人數給予一次性獎勵，不分段計算。全年完成幫扶人數在100人（含100人）以下、101—200人（含200人）、201—300人（含300人）、301—400人（含400人）、400人以上的，分別按100元、120元、140元、180元、200元/人標準給予獎勵。對全年為開發區重點幫扶企業輸送人員超過800人的人力資源公司，再給予1萬元特別貢獻獎勵。

1．加強經費保障，嚴格申報與審核。幫扶企業用工所需各項經費，除按規定給予職業介紹補貼外，其余由縣財政配套安排。工作經費由縣財政給予專項補助，列入縣財政預算。

各幫扶單位、人力資源公司對招引人員工作滿4個月后，負責向縣企業人力資源幫扶辦申報，并提供如下資料：招錄人員身份證復印件；與縣企業人力資源幫扶辦交接的招錄人員花名冊；與企業交接人員的花名冊；勞動合同書復印件（申報4個月的必須提供勞動合同復印件，否則不予審批）；企業職工工資表（或工資證明）。

縣企業人力資源幫扶辦對各幫扶單位、人力資源公司提供的申報材料，進行嚴格審核，確保各項資金支付合理規范。

縣監察局、財政局、人社局會同開發區管委會負責對幫扶單位進行考核。對在幫扶工作中弄虛作假的單位或個人，一經查實，由縣企業人力資源幫扶工作領導小組對相關單位負責人和經辦人給予通報批評等處分。

2．加強幫扶工作調度。為做好企業人力資源幫扶工作，縣企業人力資源幫扶工作領導小組原則上每季度召開一次調度會議，通報幫扶工作情況以及存在的問題，研究部署落實下一步幫扶工作。

對企業臨時急需用工在100人以上的，由企業負責人向縣企業人力資源幫扶工作領導小組提出書面申請，報告企業生產經營情況和用工需求，縣企業人力資源幫扶工作領導小組根據實際情況，召集企業負責人、幫扶單位負責人、縣幫扶辦負責人、人力資源公司負責人進行專項調度，落實幫扶工作。

企業人力資源管理方案 企業人力資源方案篇六

作為人力資源開發與管理的重要內容之一的：人員培訓"，其含義是指：企業組織為了在不斷變動的經濟技術環境下能夠生存和發民，為了提高員工的知識技能，改善員工的工作方式，使員工能勝任本職工作并不斷有所創新，在綜合考慮組織的發展目標和員工的個人發展目標的基礎上，對員工進行的一系列有計劃、有組織的學習與訓練活動。

一個好的培訓方案一般應是以下幾個方面的有效組合：科學的培訓需求分析、合理的培訓內容、可望并可及的培訓目標以及一系列行之有效的培訓方法。

培訓需求分析

開展培訓工作的第一步是確定組織和個人的發展需求，即進行需求分析。我們把需求分析的方法歸結為兩個方面的內容，一是組織分析，確定組織內部哪些工作需要進行培訓；二是人員分析，確定哪些人需要進培訓。 制定培訓目標

一旦確定了培訓需求，就可以確定具體的培訓目標，制定培訓目標說明書。作為培訓方案設計的重要組成部分，培訓目標的設立可以起到有效激勵員工學習的作用，它為培訓的成功指明了道路，因為組織和個人都需要目標來指導。一般來說，好的培訓目標應具體的、可測量的、可操作的。

確定培訓內容

通過需求分析只是確定了待開發的培訓項目，具體的培訓內容則還需針對不同的培訓對象并結合目標加以明確。

對剛進企業的新員工來說，其培訓的內容主要有：向新員工介紹企業的基本情況、企業的價值觀、道德規范、企業的行為準則、企業的工作條件和生活設施、企業的發展前景等等，使新員工產生對企業的信任感和歸屬感，培養他們最初對企業的熱愛心理，對企業文化的初步認同。

對在崗的員工來說，為了使他們能不斷地適應知識與技術的更新，其培訓內容也應相應地以傳授本領域的新知識與新技術為主，使任職者通過培訓，提高素質，適應更謫層次的要求。

另外，作為企業的管理人員，其培訓內容因為其在企業組織中的特殊地位而有所不同，主要有：知識技術的更新、管理知識技能、人際關系協調能力、工作協調能力、決策能力和領導組織能力等等。

企業人力資源管理方案 企業人力資源方案篇七

減員增效是指員工總量逐年減少，員工隊伍素質逐年提高，員工隊伍結構逐步趨于合理，人工總成本得到有效控制，勞動效率有較大幅度提高。

節約成本提高效益的課題，結合人力資源部實際，我首先分析人力資源部成本的構成；其次分析人力資源中最能產生效益的部門及人員；第三人力資源部本部門的成本控制。從過去、現在及未來進行分析。

首先從人力資源部經費支出看，最大的部分是薪酬，其次是招聘費，其次是培訓及辦公費用。因此我們從20-80定律看，增收節支的著重點要根據實際支出的大小分配人力和資源去提升效益。

針對薪酬控制的大頭，本人建議按員工的工作性質及價值創造方式進行分類總量控制。從集團總部來看所有的人員可以分為四類，薪酬激勵及費用控制形式如下：

一類是生產效益型崗位（營銷中心、生產運營、質量、基建、技術中心、新能源事業部），這類按經濟效益分檔定薪酬總額及針對超額部分按比例提取新增薪酬的方式控制薪酬總額，做到業務增長到哪里，薪酬幅度相應增加到哪里；

二類是業務支撐型崗位（企管、信息、人力資源、財務、審計、環保安防、文宣、黨群、辦公室秘書），這類崗位按人員總經費根據經營業績等比例或按歷史曲線逐步降低比例的方式控制薪酬總額，變單純的定崗定編員額控制改為人才高、中、低最佳配置的團隊效益控制，其總薪酬及部門人員的配置可以參照標桿企業，做到業績發展到哪里，人事經費始終得以控制，不斷提升人均支撐服務的產值率；

例如：關于招聘費用，要根據歷史數據，測算各級別人員的平均招聘費用，根據任務確立適合的預算。

關于集團人力資源部的人頭費，現在的人員若僅服務于集團大樓的人員，顯得冗余度高；仔細研究，飛陽有多位招聘人員、勇飛也有、映紅力也有，成立江蘇管理中心后，若將整個招聘都整合，任務都分配到位，每個部門都有相應的招聘聯絡人，則是可以考慮減少編制的；薪酬也是同樣，只要審批流程暢通，不必每個子公司都需要專人做，可以1人做幾個公司的；再如培訓等資源都是可以整合，江蘇地區課程開發，培訓班組織都是可以一條龍的。

三類是高附加值高增值崗位（戰略規劃、研究院、證券、采購、貿易公司、品牌<含企業大學>）；這類崗位的薪酬理論上應是高投入高回報的，有的企業在會計上將研發費列入投資而不是成本費用,按易發久影響力培訓,制定目標以終為始的理念,針對實現飛陽的戰略發

展目標,更快更高的目標達成,首先取決于對這類崗位薪酬及相關經費投入的增長預期并制定相應的預算，然后才實施，并做好數年實施效果的專項跟蹤檢查，形成書面的經驗總結。這部分人事費根據計劃發展指標進行分解，確立預算。專款專用。根據所需要達成的目標定薪酬，又根據實際達成的結果檢討工作成效的高低。

例如：關于培訓費用，除了總額的保證外，盡可能減少在車馬、旅行、食宿上的非學習開支，引進的外教要必要和有效，擠出水分。要向培訓課程資源、教材、內部培訓師的培養上投入。要以建立內部培訓資源庫來沉淀全集團的知識成果。注重知識的創新。

四類是后勤服務崗（車隊、保潔、辦公室會務接待）。此類工作屬于常規服務類，盡可能通過服務預算參照歷年標準，按工作內容招標的方式，按市場價給予薪酬。按總任務承包而非像科員那樣計時來考核。

培養人才要高中低手段方法并用，首先要學會識別人才，廣納人才，為人才鋪路，加強人才的帶教和管理，避免人才過早夭折。

1．除了管理序列外，重視職稱通道，鼓勵新進人才加強業務能力的提高；盡快劃定各

專業各層級崗位內部晉升通道；

2．創造更多讓基層員工正式發言、述職、表達、競聘的機會，使他們更好地展示其才

華。此項工作宜列入部門會議要項中；

3．要鼓勵新人單獨負責一塊工作，上級領導要多扶持，少干預，多鼓勵，少打擊，多指導，少諷刺，創造良好的人才成長環境。每月要列出部分具有挑戰性的工作讓新人去承擔；

4．每次部門及公司的會議，要留出一定時間，讓新人有所準備并能發言。

5．每次會議要根據各人所負責的任務的重要性大小，分配匯報時間，超時按鈴，并罰款1元/次；

6．注意對專業對口的大學生，在部門內定期輪崗，常半年一輪，復雜些的崗位，一年一輪；在一個部門工作3年以上的，爭取安排跨部門輪崗，從而加快復合型人才培養。

7．加強師帶徒等隔級帶教培養體制，將大學生一部分先放在各級領導身邊當秘書半年或1年，然后再外放到各部門崗位，來自生產經營一線的人員優先考慮轉回領導身邊培養。

8．各部門設立經理助理或見習經理助理崗位，承擔部門的日常性管理，諸如考勤、績效、會務、經營預算、外聯等某一項工作，檢驗其成績，從而為提升新人全面管理能力打下基礎。

1．提升質量管理人員的專業水平，三年內主管以上人員都應有工程師資質；

2．優化部門工作的流程，各部門工作推進要有流程化的管控依據，減少不必要的審批；

3．各部門要適時開展專業技術大比武，以檢驗專業知識掌握程度；

4．評先評優時要參考個人貢獻及本人收入比，反差大的優先獲獎；高管的激勵看業績及股票分紅，中層看績效獎金加期權，只有無職務的專業人員才采用評先評優的方式，不能所有榮譽都歸功于掌握最多資源的人。

5．對管理創新活動要留有空杯心理，各部門針對其他部門提出的合理化建議，唯有納入部門績效考核中，安排資源去落實才能真正落地，才能提升部門服務質量。

6．全年要設立合理化建議的落實獎，對別人合理化建議實施最徹底的得優，對眾多建議置若罔聞，拒不改善的要處罰。

企業人力資源管理方案 企業人力資源方案篇八

1.1調研了解階段

理由是：①、在進入企業后，我對企業的人力資源工作要做一個全面的了解。雖然我對企業有了一定程度的了解。但這些根據不足以我做出正確的判斷，不能詳細的了解企業的人力資源工作的整個工作狀況；②在企業中現階段的人力資源工作會存在一些優點，也會存在缺點，必須要將他們了解清楚。這樣我會取長補短，進行下一步的工作；③如果沒有一個詳細的分析就對整個企業的人力資源體系進行整改，必然會牽扯大量員工的神經，我的措施是不是會得到他們的理解，會不會起到良好的作用，這些都不清楚。一旦措施不當，只會對企業造成不可彌補的影響；④我必須在員工面前建立我自己的位置，在沒有和員工建立一個和諧的關系之前，我的工作只會造成更多的阻礙；⑤我必須了解企業的運營管理、生產等各個方面的流程，分析其特征，然后比配相應的人力資源體系

方法：面談法；訪談法；以及問卷調查法；資料整理等等。

（1）找到公司的老員工，老主管，向他們詢問公司的人力資源各個體系。

（2）訪談一些新員工，了解其對人力資源各個體系的印象。

（3）編訂詳細的問卷，向各個崗位各個層級上的員工發放，看他們對人力資源的有哪些滿意，那些不滿。

（4）訪談公司的高層，了解其對人力資源的想法，方針和指導意見。

（5）整理公司原有的人力資源資料，了解整個公司的人力資源體系。

注：以上是我做人力資源規劃的前期工作，如果我確定對人力資源的了解的基礎上，我將視情況對一些步驟或方法進行適當增減。

1.2職工職位說明書編撰階段

建立企業的人力資源信息體系。

（1）整理資料，進行調研，編撰人力資源問卷，了解各個職位的職責內容。

（2）發放問卷。

（3）收集問卷，編撰各個職位的職位說明書。

（4）統一歸檔。為下一步的工作奠定基礎。

注：如果企業有自己全面的資料體系，此階段的工作可以省去，直接進入下階段的工作。

1.3第三階段組織架構診斷、修改階段

（1）進行組織架構審查,看其是否存在架構多的狀況。現在初步認為存在組織架構較多的狀況，這樣會加大企業的管理難度，造成人員了浪費。

（2）進行組織設計，根據企業的流程匹配相應的組織設計。

（3）報陳公司高層，批準。

1.4薪酬體系和績效體系建立階段

這兩個階段的工作應該同時進行。薪酬體系的建立以及績效考核的體系的建立，是緊密相連的。

（1）薪酬體系的建立，對不同的人員匹配不同的薪酬體系。由于該企業是國企改制，我將采用結構工資制的體系。因為國企大都是用職務等級來作為企業的基本的薪酬體系。這樣的體制過于單一。針對企業的特點，我將不同的人員匹配不同的薪酬體系。形成良好的激勵氛圍。

（2）績效體系的建立。績效考核要和薪酬體系相掛鉤。真正將企業員工的績效表現成為企業的薪酬的發放標準。促進企業的“能者多得”的良好氛圍。

1.5進行員工培訓

針對企業的大部分的員工在企業的工作時間不長，有些相關的業務還不是很熟悉的，相關技能還不夠成熟，企業的文化感還不夠，這樣的企業容易造成員工流失率大的狀況出現。

（1）進行培訓需求分析，對培訓人群，培訓內容，培訓時間、資金的安排、對培訓課程的管理做一個整體的規劃和分析。

（2）進行培訓。針對培訓需求分析，安排培訓。進行培訓管理的工作。

（3）進行培訓結果管理。監督培訓結果，匹配相應的激勵體系。

1.6企業文化建設

建立相應的企業文化，創造良好的文化氛圍。對內建立企業的文化凝聚，對外宣傳企業。

1.7整體的人力資源工作開展規劃圖

我認為，要體現企業的薪酬激勵作用，就必須要工資和工作表現相互的掛鉤，即薪酬和績效掛鉤。績效表現好的員工享有高的薪酬，績效低的享用低的薪酬，這樣才能促進薪酬的正向激勵作用。同時針對xx造紙廠是一家國有的企業。那么基于職務的薪酬標準也必須在薪酬標準中體現。基于以上的想法，我采用了結構工資發放標準。即基本工資（職務標準）+浮動工資（績效標準）。

2.1薪酬標準

在國有產權的體制下，我認為建立以下的薪酬體制。

建立結構工資制的薪酬體系。采取基本工資+浮動工資的薪酬結構。

基本工資：按照崗位等級量表、技能等級量表比配。按照量表的層級適用不同的基本工資。

浮動工資：不同的工作崗位匹配不同的工資結構。銷售員工適用提成工資制；生產員工。研究人員適用崗位技能工資制；行政人員，后勤人員適用于績效工資制。

示意圖為：

2.2薪酬設計的原因

第一、在國有產權的結構下，企業一般只是單獨的根據

職務等級來作為企業的薪酬發放標準。由于員工的工資只是單純的和職務的大小、進入企業的時間的長短來作為員工工資高低的評判標準。這樣的薪酬體制下容易造成員工“等靠要”的思想。這樣對入廠時間不長的但工作業績好員工很不公平。不能形成有效的激勵方式。

采用結構工資的樣式，除了保留職務大小，入職時間長短作為工資高低的評判標準以外，增加了員工績效表現做為員工工資高低的評判標準，即績效表現好，技能等級高的員工就享有高工資，反之，不好的就工資低。這樣可以創建有效激勵樣式。在企業中形成“比學趕幫超”的良好氛圍，形成有效的激勵。

第二、根據不同的工種，匹配不同的薪酬制度。作為銷售員工來說，把銷售業績作為薪酬發放標準。把銷售額同薪酬掛鉤，最好的薪酬發放方法就是提成工資制。這樣對銷售員工形成良好的激勵作用。

作為生產員工來說，把技術等級的高低，生產產品的質量好壞作為他們的薪酬發放標準。可以促進其不斷的提高生產技術，提高工作效率。這樣薪酬發放就直接促進員工不斷的提高生產效率，降低生產成本，起到良好的激勵作用。

第三、把績效考核和薪酬管理，是人力資源管理的兩大模塊，把兩個模塊聯系在一起，有助于建立企業的整套的人力資源管理體系。把各個模塊聯系在一起，形成更加緊密的人力資源聯系。把握各個模塊，比單一采取一個模塊起到的激勵作用更大。

要做到科學的量化，必須根據企業中不同的部門設計不同的考評點，做到具體問題具體分析。我認為，績效考核必須與企業的戰略的實現相互的掛鉤。一套合理的績效考評體系，不一定是最全的考評體系。但一定要起到真正的反應職能部門的運營方法，反應各個崗位在戰略實現的道路上的作用。基于以上的想法，我將采取kpi績效考評體系。

建立造紙廠新型的績效考核體系。必須要根據不同的人群比配不同的績效考評體系。我的基本思路是：建立kpi績效考評體系。即關鍵績效指標體系。

關鍵績效考評體系（kpi）就是把企業的整體戰略細化，細化到每一個部門形成戰略目標，然后再將每一部門的戰略目標細化到每一個員工的身上，形成目標要素。再把這些目標要素作為員工的績效表現的考評要素，進行考評的績效考評體系。

例如：企業的戰略是要“一年中企業的利潤上升50%”，那么戰略細分到銷售部門戰略就是“實現銷售額上升100%”，接著細分到某一銷售經理身上就是“業績提高80%，營銷成本降低20%”這樣不斷的細分，作為企業績效考核的標準。

kpi績效考核體系設計的優點是：（1）與企業的戰略掛鉤，可以有效的保障戰略目標的實現；

（2）把長期戰略同短期目標有機結合；

（3）使企業的戰略可衡量化，可實現化；

（4）把個人目標，部門目標和企業的整體戰略有機結合；

3.1建立關鍵績效指標的績效考評體系的步驟

（1）明確企業的戰略目標

找到企業的管理層，通過以會議的形式了解企業的戰略目標。并在企業會議上利用一系列的方法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(kpi)，即企業級kpi。

（2）進行戰略目標的部門細化。

召集企業各部門的主管。各部門的主管需要依據企業級kpi建立部門級kpi，并對相應部門的kpi進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的kpi，以便確定評價指標體系。

（3）進一步的戰略細分。

各部門的主管和部門的kpi人員一起再將kpi進一步細分，分解為更細的kpi及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對kpi體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

（4）召開進一步會議，設計評價標準。

指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

（5）審核階段。

對關鍵績效指標進行審核。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。比如：這些考評點是否可以達成？這些考評點是否概括了部門和員工考評的全部部分？這些考評點是否得到員工的認可？等等。如果審核通過以后，就保留這些績效考評體系。

具體的流程圖為：

下面，我將初步設想幾個部門的績效考評點，我將總體上從財務、運營、組織三個指標來考核各個部門和員工的績效水平。

3.2銷售部門

3.2.1財務指標

（1）銷售額。即考核紙品在某一考核時期內，應該達到怎樣的標準。

（2）利潤。即考核銷售部門員工在某一考核時期內，應該實現利潤的額度。

（3）營銷成本降低。即考核銷售部門在某一考核時期內，應該在營銷成本上降低xx%或者同期降低xx%

（4）銷售地區的開展。即考核銷售部門在某一考核期內，應該擴大的銷售區域。

3.2.2運營指標

（1）年/季/月度企業發展戰略目標完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內，發展戰略目標完成程度。

（2）銷售計劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內，銷售計劃完成程度。

（3）銷售增長率。即考核銷售部門在某一考核時期內，銷售增長情況。

（4）市場推廣計劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內，市場推廣完成情況。

3.2.3組織指標

（1）市場占有率。即考核某一地區銷售部門在這一地區的市場的占有率達到的程度。

（2）客戶保有率。即考核某一地區銷售部門在這一地區的客戶保有水平。

（3）客戶滿意率。即考核銷售部門的銷售客戶滿意情況。

（4）培訓發展情況。

3.3生產研發部門

3.3.1財務指標

（1）總產值。即考核生產研發部門在某一考核期內的生產總值。

（2）總成本。即考核生產研發部門在某一考核期內的生產成本水平。

（3）利潤。即考核生產研發部門在某一考核期內的利潤完成情況。

3.3.2運營指標

（1）生產計劃完成。即考核生產研發部門在某一考核期內的生產計劃完成情況。

（2）技術創新情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的技術創新情況。

（3）設備保養情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的設備保養情況。

（4）產品生產成功率。即考核生產研發部門在某一考核期內的產品一次性生產成功情況。

3.3.3組織指標

（1）技術培訓情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的技術培訓情況。

（2）部門管理情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的部門管理情況。

（3）員工管理情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的員工管理情況。

3.4行政管理或后勤保障部門

3.4.1財務指標

部門成本管理情況。即考核行政管理或后勤保障部門在某一考核期內的部門成本管理情況。

3.4.2運營指標

（1）部門工作計劃按時完成率。

（2）內部員工滿意情況。

（3）管理效度情況。

（4）其它部門協調情況。

3.4.3組織指標

（1）培訓計劃完成情況。

（2）部門管理情況。

（3）員工管理情況。

由于該公司現有員工**人，其中有盡百人是進公司不到兩年的新員工，公司下設有研發、生產、銷售等10余個業務和行政管理部門。

那么我認為企業培訓的重點就是對這些近百名新員工的崗位培訓。因為在這個企業中，新員工太多，有其人力資源的特殊性。只有把這些員工的崗位技能提高以后，才能真正的解決企業的戰略的實現，解決提高企業的市場競爭度。

那么員工培訓的難點也就是（1）怎樣安排培訓的流程。需要培訓的人數眾多，如果安排的不合理勢必會影響企業的正常的運營，給企業造成嚴重的影響。（2）同時還有在員工培訓后的員工管理。必須在培訓后匹配相應的培訓安排。避免出現培訓以后員工流失，給企業造成嚴重的影響。

我的基本思路是：建立企業的員工培訓體系，制定合理的培訓方案，完善流程設計，做好培訓后的薪酬績效配套政策。

4.1培訓流程安排

（1）培訓需求分析。從總體上對企業內的培訓進行分析。做好培訓人、被培訓人、培訓內容、培訓時間、培訓地點、培訓財務安排等等與培訓相關的整個安排。采用批次培訓的方式。按照企業的員工技能水平，員工知識水平，工作職能的不同安排培訓。初步安排培訓的先后次序為：

（2）培訓管理。進行培訓，做好培訓管理的工作。保障培訓的順利進行，同時要保證培訓課程的有效。可以采取階段管理的方法。定期的對培訓課程進行考核。

（3）培訓結果管理。制定合理的培訓結果管理。嚴格考核培訓結果，并制定匹配的員工職業生涯計劃。按照培訓結果，給員工以發展方向。

5.1人力資源部門在企業管理中的作用

企業發展是要靠人力，物力，財力的綜合運用，三個方面相互配合，相互作用。才能實現企業的戰略目標。企業管理就是對以上的各個要素的管理。這三個要素構成企業的戰略保障的三個支柱。人力資源管理部門就是對人力資源這一支柱的管理。然而這一支柱也是最難管理的一個支柱。因為人力資源有其自己的發展性、特殊性。

同時，人力資源部門作為企業的管理部門，在企業管理梯級上處于中段。發揮承上啟下的作用。一方面要接受管理高層的管理和指導，高層制定企業的發展戰略，人力資源部門要對高層管理戰略思想清晰理解，制定自己戰略目標。另一方面，又要把企業的管理思想和想法深入到基層中。

所以人力資源管理部門在企業管理中，扮演了一個“執行者”的角色。

5.2人力資源部門在企業文化建設中的作用

企業文化是企業的文化特色。企業的文化形成實在企業的發展之路上形成的自己的文化積累。在企業日常的運營中，一些文化現象在企業的發展中形成，慢慢沉淀，形成自己的特色。

同時企業要發展，必須建立自己的精神文化，吸收文化沉淀中的積極因素，同時將這些文化作為企業自己的特色，一方面，宣傳給自己的員工學習，提高企業的凝聚力，提高工作技能，保障戰略實現；另一方面，對外部樹立企業獨特的文化特色，宣傳企業，樹立企業形象。

而人力資源部門就負責將這些文化沉淀，選擇那些積極的文化，統一起來。制定起來作為企業的文化宣傳出去。

所以人力資源部門是企業的文化的一方面扮演了“制定者和管理者”。

企業人力資源管理方案 企業人力資源方案篇九

人力資源規劃是指根據企業的發展戰略、目標及企業內外環境的變化，運用科學的方法對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。

一個企業的人力資源規劃不僅可以確保企業在生存發展過程中對人力的需求，也是企業管理的重要依據。人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要作用，人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于企業中的人員分布狀況。在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發生成本上升、效益下降的趨勢。

登尼特人力資源規劃重視控制人工成本，并且在人事決策方面，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等都有專業的指導建議。人力資源規劃對調動員工的積極性也很重要。只有在人力資源規劃的條件下，員工才可以看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭，有助于引導員工職業生涯設計和職業生涯發展。

企業的生存和發展離不開企業的總體規劃。企業規劃的目的是使企業的各種資源(人、財、物)彼此協調并實現內部供求平衡，人力資源作為企業內最革命、最活躍的因素，使人力資源規劃成為企業規劃的重點和中心。

在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業總體發展戰略規劃和目標的過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動，因此，人力資源規劃又具有動態性，成為企業人力資源管理活動的紐帶。

工作崗位分析、勞動定額定員、員工素質測評、人力資源信息系統等企業人力資源管理的基礎工作是人力資源規劃的重要前提，而人力資源規劃又對企業人員的招聘、選拔、考評、調動、升降、薪酬、福利和保險，對員工的教育、培訓和開發以及企業人員余缺調劑等各種人力資源管理活動的目標、步驟與方法做出了具體而詳盡的安排，人力資源規劃在企業人力資源管理活動中的重要地位不可忽視。

登尼特進入中國市場數十年，見證中國人力資源不斷成長和漸趨成熟的風雨歷程，對中國企業的人力資源規劃有著豐富的實戰經驗。中國人才市場分析、解讀《中國勞動合同法》中人力資源規劃、勞動合同、勞動合同組成、企業的工資結構、社會保險、人力資源管理資料的建立、勞動生產力提升的訣竅、如何處理員工加班問題、如何規避人力資源的風險等等，登尼特為您提供全方位的企業人力資源解決方案。

登尼特十分重視企業人力資源規劃的評估，這也是人力資源規劃過程的最后一步，做好人力資源規劃評估可以給下次人力資源規劃提供參考。而人力資源規劃者熟悉不熟悉人事問題的程度以及對他們的重視程度如何?人力資源規劃者與提供數據和使用人力資源規劃的人事、財務部門及各業務部門經理之間的工作關系如何?有關部門之間信息交流的難易程度如何(如人力資源規劃者去各部門經理處詢問情況是否方便)等等都是人力資源評估時應該考慮的問題。

除了上述應該考慮的問題之外，評估時應比較的因素還包括以下幾個方面，這些因素可以對人力資源規劃提供重要參考：

1、實際招聘人數與預測人員需求量的比較;

2、勞動生產率實際水平與預測水平的比較;

3、實際與預測人員流動率的比較;

4、實際執行行動方案與規劃行動方案的比較;

5、實施行動方案的成本與預算額的比較;

6、勞動力和行動方案成本與預算額的比較;

7、行動方案收益與成本的比較。

人力資源預算是人力資源規劃的強有力工具，它表明在未來計劃期內，在財務上各種人事活動要花費多少資金，可用來指導從事人事職能的人們的行動而且，在預算期末，預算還可以作為實際費用相比較的基礎因此，人力資源預算不僅有利于人力資源計劃工作，也有利人力資源的組織工作和控制工作。登尼特從企業規模的大小實際出發，為企業量身定制出最合適的人力資源預算。

企業人力資源規劃作為企業人力資源管理的重要環節，與企業計劃關系緊密。要使人力資源規劃真正奏效，就必須將它與不同層次的企業規劃相聯系。企業計劃分三個層次：戰略計劃、經營計劃及年度計劃。在戰略層次上，人力資源規劃涉及如下問題，預計企業未來總需求中管理人員的需求，企業外部因素(如人口發展趨勢，未來退休年齡變動的可能性等)及估計未來企業內部雇員數量。

其重點在于分析問題，不在于詳細預測;在經營規劃層次上，人力資源規劃涉及對雇員供給量與未來需求量的詳細預測;在年度規劃層次上，人力資源規劃涉及根據預測制定具體行動方案(包括具體的招聘、提升、培訓、調動等工作)。

企業人力資源管理方案 企業人力資源方案篇十

明確人才資源開發戰略在組織總體戰略中的地位。

進行預測和規劃，必須以掌握和充分了解人才資源的現狀作為基礎，人才資源現狀分析，是搞好人才資源預測，做好人才資源規劃的必要和先決條件。首先，人才資源現狀分析是搞好人才資源預測的前提條件，不論是用何種方法進行人才預測，都需要了解人才資源現狀，沒有對人才資源現狀清晰、準確、全面的了解，就無法進行預測。其次，人才資源狀況分析是制定人才資源開發戰略及相關政策的重要依據。人才資源規劃除了要根據預測和現狀分析，確定人才資源發展的數量與質量目標之外，還要根據對人才隊伍缺陷及人才政策和管理過程中缺陷的診斷，提出相應的政策、辦法、措施。這種診斷有別。

于人才預測，完全是以人才資源現狀分析做基礎的。沒有對人才資源現狀及存在問題的正確診斷，就無法制訂出行之有效的人才開發戰略及相配套的政策、措施。

第一，將人才隊伍現狀與人才所在單位當前和規劃期內對人才資源要求進行比較，重點了解以下方面的情況：。

1、人才隊伍的數量是否充足;。

2、人才隊伍的素質是否合乎要求;。

3、人才隊伍的專業結構是否合理;。

4、人才隊伍的年齡結構是否合理;。

5、人才隊伍的職級結構是否合理;。

6、人才隊伍的配置使用是否合理;。

7、人才隊伍的作用是否得到充分發揮;效益如何;。

8、人才隊伍處于一種什么狀態，穩定還是不穩定等;。

第二，從政策和管理上進一步查找造成隊伍缺陷的原因。主要看以下幾個方面：。

1、指導思想上是否存在問題;。

2、人事政策上是否存在問題;。

3、配置使用上是否存在問題;。

4、服務保障上是否存在問題;。

5、教育培訓上是否存在問題;。

同時分清哪些問題是歷史原因造成的，哪些原因是現實造成的;哪些原因是全局性的，哪些問題是本組織存在的。

第三，根據對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過程中存在的缺陷，提出相應的措施及改進意見。

這是為了確定組織在宏觀發展環境中相對的優勢與劣勢。

內容：略。

人才資源規劃的主要內容是制定人才開發戰略，人才開發戰略的主要內容包括：戰略思想、戰略目標、戰略重點和戰略步驟。

1、戰略思想。

這是戰略的靈魂與核心，是戰略制定成功與否的關鍵。戰略思想通常都用最精煉的語言表達，要求切合實際，具有特色、提綱攜領、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期達到統一認識、統一步調的目的。如大慶石油管理局在制定人才開發戰略時，就提出了“昂頭取勢、轉機建制、構筑高地、強基固本、張網引才”戰略思想。

2、戰略目標。

這是戰略的指向和落腳點。戰略目標應該適中，既不是無所作為，也不是好高騖遠。戰略目標包括總量目標、結構目標、素質目標、效益目標和體制目標等五個具體的任務指標。任務指標要建立在充分研究論證的基礎上，覆蓋人才資源開發的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，符合經濟建設發展要求和本組織的開發能力，不能過高或過低。

總量目標：規劃年段所要達到的人才資源的總量目標。

結構目標：包括年齡結構、性別結構、學歷結構、專業結構、能級結構、解決人才合理布局和整體配置問題。

素質目標：提出人才政治素質、科學文化素質、技術技能素質和身體素質的標準。

效益目標：人才的個體效益(人才能位匹配，創造力得到充分發揮);人才的群體效益(群體配置合理，形成較強的人才群體合力)。

體制目標：建立起一個人才資源基本由市場配置的新的機制。

3、戰略重點。

戰略重點是指實際操作過程中的難點、關鍵之處。

4、戰略步驟及各項具體業務。

為達到目標而主觀劃出的實施時間段落。各項具體業務。

對策是戰略思想的具體化，是服從、服務于戰備指導思想并為實現戰略目標服務的，是落實戰略目標的重要保證。提出政策性建議的基本依據，一是組織對人才資源開發的要求;二是國家有關制度和政策。目的是解決在人才資源開發中存在的或規劃年份中可能遇到的問題，從而達到人才資源開發的戰略目標。提出人才資源開發政策性建議要注意以下幾個方面的問題：。

1、注意內部挖潛，盤活人才資源存量，對人才資源進行合理有效的配置。

2、政策要具有競爭力，對外能夠吸引人才，對內能夠穩定骨干，防止人才流失，保證本部門人才資源開發的投資效益。

3、營造組織內部的人才競爭機制和激勵機制，創造有利于人才脫穎而出的公平競爭環境。

4、政策應該具有一定的彈性，能夠克服變化了的環境對政策提出的考驗。

5、政策的制定應該具體、精確、清晰，具有可操作性。

6、政策的制定應該與組織的其它政策相協調。

完整的規劃與戰略還應包括對該規劃與戰略前景的分析，主要指該規劃在實施過程中可能實現的程度，將會遇到的問題，受制約的因素及出現問題之后相應的補救措施等。

企業人力資源管理方案 企業人力資源方案篇十一

企業的人力資源是指能夠推動整個企業發展的勞動者能力的總稱，它是一種重要的資源，其重要性不亞于設備或資金投資，當然，它的投資回報也將遠高于設備投資回報，只要你能妥善運用這筆投資。人力資源是一個公司得以維持、發展的重要資源，人力資源管理是現代企業經營戰略中的一個重要組成部份，它已不再局限于傳統的人事考勤、檔案管理等人事管理工作，也不再是僅涉及到人事部門的事情，而應是公司全體管理者共同關注的一項戰略性工作。

傳統的人事管理，是以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理；傳統的人事工作，僅限于員工考勤、招聘、檔案管理等簡單的事務性工作，而與公司長期發展規劃、重大決策均無關聯。傳統的人事管理思想，認為人事管理是只有投入沒有產出的工作，應盡量減少人事管理開支，對人才的流失、員工的異動均不加以重視，更有不少企業高層主管認為，現在失業人口日益增多，無論什么員工離職，均能以更低的代價招到新人。傳統的人事管理思想，把招人、人員安排、人事變動看成是一種權力，認為人事部門擁有相當大的權力而不用負什么責任。

但隨著國際競爭的加劇，企業之間在全方位發生了激烈的競爭，人才的爭奪亦愈演愈烈，人才流動日趨頻繁，如何以最低的代價招募到最合適的人才，如何穩定公司現有的人才隊伍，如何提升公司的凝聚力，讓公司里每一個人都能盡心盡力地為企業服務，已成為任何企業都不得不正視的問題。畢竟，現代社會富余的是勞動力，而不是人才。而xx這幾年過于頻繁的人才招聘、人員異動的歷史以及缺少人才儲備的現實，也驗證了這一點。

要全面提升xx的人力資源管理水平，從根本上提高xx全體員工的綜合素質，讓每一位員工都成為公司的利潤增長點，讓人才隊伍成為公司的核心競爭力，不是人力資源部門一個部門的努力就能實現的，需要集團、各子公司的高層領導及各級干部達成共識，共同努力。

首先，管理層要在意識上形成以下三個觀念：

資源觀：人力的投入不是一種花銷，而是一項投資，這種投資不但能不斷產生豐厚的回報，而且比投資設備、購買技術所得到的回報率更高。特別是公司的高管，在做管理決策時，對人力投入持何種觀念，將直接影響到公司整體的人才布局與人員層次。

戰略觀：現代的人力資源管理是企業經營戰略的一部分，要求企業圍繞戰略目標，系統地看待企業人力資源管理，以指導整個人力資源工作；高層決策者在制訂企業發展戰略時，亦應同步思考未來發展所需要的人力配置，而不應僅僅著眼于目前所需。

全局觀：不論是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責。人力資源管理的大部分工作，如工作分析、對員工的績效考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部主要起協調作用。各部門應改變以往只要是與人有關的事情，都推給人力資源部處理的舊觀念。

相較傳統的人事工作，人力資源管理工作也在不斷增加新的內容：

1、加強企業內部溝通機制

在公司內定期舉辦專題討論、交流會等形式，讓員工與管理者之間全面、坦誠地進行雙向溝通；

推行述職制度，定期讓員工與越級主管面談，以避免因個別管理人員致使人才長期被壓制；

在公司內設立意見箱或制定改善提案獎勵措施，鼓勵員工多提意見和建議，并對切實可行的好意見予以重獎。

總之，人力資源管理應著眼于使領導與員工之間不再只是一種單純的領導與被領導關系，而要形成一種全新的伙伴式關系，以共同營造一種民主、進取、合作的健康氛圍。

2、改善激勵機制

人才流失的一個很重要的因素還在于對人才缺乏有效的激勵。

談到激勵，許多管理人員立即想到用錢、用高薪來留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵、成就感、認同感才是留住人才的重要因素，特別是對于高級人才，經濟因素對他們已不再是一個主要的考量因素，他們更看重的是精神財富，追求工作上的成就感，但這一點卻往往被許多管理人員所忽視。

工資、工作條件等屬于“保健”因素，它不具有激勵作用，只具有保障作用，而工作成就、社會認可、發展前途等因素才是真正的激勵因素，特別是對于高素質的人才來說，工作已不僅僅是為了解決生活問題，更重要的是獲得社會認同、體現個人價值。

因此，可定期舉辦經驗交流會，讓公司中優秀的員工將他們的經驗與大家共享，讓大家都來認可他們的工作成就；為員工提供晉升機會或規劃其在公司的發展道路；在內部職位有空缺時鼓勵員工競爭上崗；推行參與式的管理；在中秋、五一、國慶等節假日，由高管帶領管理人員慰問輪班的普通職員等，都是值得推行的激勵措施。

3、注重員工的職業生涯規劃

企業正如球隊一樣，雖然可以高薪聘到大腕球星，但如果這些球星以后只能同乙級隊打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標。這就要求管理者幫助員工進行職業生涯規劃，了解員工任務完成情況、能力狀況、需求、愿望，設身處地幫助員工分析現狀，設定未來發展的目標，制定實施計劃，使員工在為公司做貢獻的過程中實現個人的目標，讓事業來留住人才。在此過程中，還需切記讓員工及時了解公司對他們的評價、提拔意向，勿使優秀員工因長期沒有發展而產生“出走”的念頭。因素，在招聘人員的時候，要量需選用，切勿犯高薪聘請博士去做營業員的錯誤。

4、加強對員工的培訓

培訓作為現代企業管理的重要內容和手段，已越來越被企業所重視。

一方面，通過培訓，可以改變員工的工作態度，增長知識，提高技能，激發他們的創造力和潛能，提高企業運作效率和銷售業績，使企業直接受益。

另一方面，培訓也增強了員工自身的素質和能力，讓員工體會到企業對他們的重視，認識到培訓是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。

從人力成本看，通過培訓提升員工能力使其勝任現有工作，與直接從社會高薪聘請相應人才相比，其費用亦將低得多。同時，從公司未來發展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續性，而且凝聚力也會大大加強。企業要發展壯大也有了充足的人力保障，畢竟現在社會上具有足夠實力與經驗，一到任即可發揮作用、創造價值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不從內部挖潛，將永遠面臨著一方面無人可用，一方面現有人員人浮于事的局面。

企業人力資源管理方案 企業人力資源方案篇十二

非政府組織是基于共同利益、愿望、價值觀或使命，以實現其社會使命和共同愿望為宗旨而自愿結成的團隊。它不是以獲取最大投資回報率為最終目標，非政府組織的成員個人與組織之間缺乏直接的經濟利益關系。任何一個組織的核心是人，人力資源是組織中最重要的資源，組織成員積極性低，員工流失率大，必然降低組織的績效，甚至危及組織的生存。因此，必須對其人力資源采取恰當的激勵方式，才能真正激發員工們的創造性和積極性，實現激勵效用的最大化。本文基于雙因素理論對如何進行非政府組織人力資源激勵展開初步的探索。

由于非政府組織的特點，其人力資源管理具有重視成員組織價值和使命感的培養、重視責任的感培養等特點，多用非物質激勵等軟性激勵手段。

分析赫茲伯格的雙因素理論是傳統激勵理論之一。該理論認為不滿愿意的對立面并不是滿意，消除工作中的不滿意因素并不必然帶來滿意。該理論把那些用來消除帶來工作不滿意卻不一定有激勵作用的因素稱為保健因素，而把做到了便能達到激勵下屬的目的的因素稱為激勵因素。

本文認為，對于非政府組織，保健因素和激勵因素不是絕對的，管理者應具體問題具體分析，區別對待。對于專職人員，如果將獎勵性的收入來源算作是工作的回報和肯定，那么滿足生理需要、安全需要和社交需要就為保健因素，得到領導的信任和同事下屬的尊重，實現自我的價值為激勵因素。

對于非專職員工而言，主體是志愿者，他們不以獲取經濟利益為目的，生理需要和安全需要就屬于純粹的保健因素，得到滿足不會對其有激勵作用，但如果得不到最基本的滿足也會使其產生不滿或者不再參加相關的志愿活動。實現自我價值對于非專職員工而言是激勵因素，非專職員工參加志愿活動是想貢獻愛心和服務，對能力是否得到提升沒有要求，如果能令其能力得到鍛煉，會對他們產生更大地鼓舞。

切實加強物質保障物質保障作為保健因素，盡管不能起到激勵作用，但能滿足成員的生理需要和安全需要，若不能滿足成員的基本需要，將不利于組織穩定。應從以下兩方面著手：

（1）薪酬穩定對于專職人員，在非政府組織中的工作是其生活的主要收入來源之一，應充分保障其工資水平，應不低于社會一般工資水平。對于從事艱苦工作的非政府組織的員工，有必要給予高于社會一般工資水平的薪金。

（2）福利保障非政府組織應該為組織成員提供生活保障和醫療保障。與工作人員簽署規范的勞務合同，提供五險一金等基本福利。

積極構建組織文化ngo文化是ngo精神的最佳體現，是ngo形成社會影響力的形象展現，是組織的內在靈魂。做好溝通工作，加強團隊建設，在組織內部形成一種互助友愛、和諧融洽的人際關系氛圍。同時，ngo還需要積極宣傳其文化，獲取社會公眾的反饋，使員工在心理上感受到群眾的認可和支持，從而起到積極的精神激勵作用。

建立榮譽激勵機制非政府組織應運用評比表彰制度實施有效激勵，對于做出突出貢獻的成員授予榮譽稱號，從而使受表彰的成員得到極大的成就感和自豪感和對組織的歸屬感，同時也起到榜樣示范作用，促進其他組織成員進步。表彰方式包括頒發證書、舉行表彰大會、贈送鮮花、發送電子郵件等。

在社會生活中發揮著越來越重要的作用，必須重視非政府組織人力資源的管理，針對非政府組織人力資源管理中的問題，采取積極有效的措施，不斷增強非政府組織人力資源激勵，提高非政府組織的工作績效，更好的發揮其功能和作用。

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